Demografischer Wandel

Liebling, ich habe die Erwerbs­bevölkerung geschrumpft

Die Mehrheit der entwickelten Volkswirt­schaften sieht sich derzeit mit stagnierenden oder rückläufigen Arbeit­nehmer­zahlen konfrontiert. Die Produktivität ist in Gefahr, und die öffentliche Hand steht vor der Herausforderung, eine alternde Bevölkerung mit Renten und Gesundheits­leistungen zu versorgen. Eine wahre Mammut­aufgabe, wenn man bedenkt, dass inzwischen 60 % Prozent der Menschen in Ländern mit einer stagnierenden oder schrumpfenden Bevölkerung leben. Bis zum Jahr 2020 wird die europäische Erwerbs­bevölkerung voraussichtlich um 10 % schrumpfen, und allein in Deutschland wird sich die Erwerbs­bevölkerung in den nächsten 15 Jahre um 6 Millionen Arbeit­nehmer verkleinern. Selbst China steht vor einer ähnlichen Herausforderung: Der Anteil der Erwerbstätigen erreichte 2010 seinen Höhepunkt; im Jahr 2050 wird ein Viertel der Bevölkerung über 65 sein, derzeit sind es 8 %. Von den Industrie­nationen haben nur die USA und Frankreich ein Bevölkerungs­profil, das wirtschaftliches Wachstum fördert, was vor allem auf Einwanderung und das ­bei Minderheiten zurückzuführen ist. Alle Welt blickt nun auf Deutschland und die Frage, ob Deutschland mit seiner Politik der offenen Tür für Europas Flüchtlinge den Fachkräfte­mangel in den kommenden Jahren beheben kann.

Das Missverhältnis zwischen vorhandenen und benötigten Qualifikationen und der sich abzeichnende Arbeits­kräfte­mangel beschleunigt den inter­nationalen Wettbewerb um Fachkräfte. Dieser Wettbewerb wirkt sich auf alle Lebens­bereiche aus – von der Frage, wo ein Unternehmen seinen Sitz hat bis hin zum Arbeits- und Einwanderungs­recht. Bereits jetzt wirken sich demografische Daten auf den Arbeits­platz aus: Die Menschen leben und arbeiten länger, die Erwerbs­bevölkerung ist heterogener denn je und die Migration hat ein Ausmaß erreicht wie seit Jahrzehnten nicht. Natürlich fordern neue gesell­schaftliche Gruppen Gleich­behandlung und Chancen­gleichheit ein; und es ist nicht länger hinnehmbar, dass Frauen in Führungs­positionen unter­repräsentiert sind, ihr Zugang zu beruflichen Chancen eingeschränkter ist und sie weniger verdienen. Seit Jahrzehnten prognostizierte Trends zur Bevölkerungs­­entwicklung haben nun eine für die Arbeit­geber spürbare Schwelle erreicht. Arbeitgeber sollten aufhören, die immer gleichen Gespräche über Vielfalt zu führen und endlich damit beginnen, ungenutzte Talent-Reserven zu erschließen.

In Wirtschaft und Politik macht man sich inzwischen Gedanken darüber, wie sich die Erwerbs­bevölkerung vollumfänglich nutzen lässt, einschließlich älterer Arbeitnehmer, Menschen mit Behinderungen, Migranten, Veteranen und Minderheiten. In einigen Staaten werden auch die Ruhe­stands­modelle überarbeitet. In Japan ruft Minister­präsident Abe Arbeit­geber dazu auf, Frauen verstärkt in den Arbeits­markt zu integrieren. US-amerikanische Öl-, Gas- und Raumfahrt­unter­nehmen mit alternden Beleg­schaften halten Fachkräfte, indem sie ältere Mitarbeiter länger beschäftigen, eine schritt­weise Pensionierung und „zweite Karrieren“ anbieten und so den Wissens­transfer fördern und die nachfolgende Generation aufzubauen.

Mit seiner Aufstockung der Investitionen in den Hochschul­sektor nimmt China bei der Bewältigung des globalen Fachkräfte­mangels eine Vorreiter­stellung ein. 2013 waren lediglich 17 % der 25- bis 34-jährigen chinesischen Hochschul­absolventen in anderen G20-Staaten beschäftigt; laut OECD-Schätzungen wird dieser Anteil bis 2030 auf 27 % steigen. Zudem werden erfolgreiche Absolventen darin bestärkt, sich für chinesische anstatt für ausländische Unternehmen zu entscheiden, um so dem Brain-Drain entgegen­zusteuern.

Neue Wege der Fachkräfte­gewinnung und Personal­führung

Was bedeuten diese Entwicklungen nun konkret für das HR-Management der (sehr nahen) Zukunft? Unternehmen, die wettbewerbs­fähig bleiben wollen, müssen ihre HR-Strategien zunehmend individuell anpassen und auf bestimmte Bevölkerungs­gruppen ausrichten. Aber auch die Arbeit­nehmer tragen immer mehr Verantwortung für ihren beruflichen Werdegang und Arbeitgeber müssen sie dort abholen, wo sie sind und sie gezielt an das Unternehmen binden. In den HR-Abteilungen weicht der funktionale High-Touch-Ansatz nach und nach einem technologie­basierten Low-Touch-Ansatz. Dieser Ansatz wird durchlässiger für andere soziale Kanäle, die offen, integriert, selbst­gesteuert und sogar spielerisch sind – im Gegensatz zum isolierten, passwort­geschützten, transaktions­basierten Ansatz des 20. Jahrhunderts.

Der Zugang zu Informationen verändert die unternehmerischen Strategien zur Steigerung der Mitarbeiter­leistung. Das traditionelle Personal­management mit jährlichen Mitarbeiter­gesprächen und Leistungs­beurteilungen wird zunehmend durch ein effektives Performance-Management ersetzt, bei dem Bewertungen, Online-Verhalten, fortlaufendes Feedback und Leistungs­daten in Echtzeit genutzt werden, um die individuelle Leistung kontinuierlich zu steigern. Der Aufbau sozialer Kanäle führt zu einer größeren Reichweite und stärkt die Loyalität, wodurch die Beschaffungs­kosten sinken und neue Möglichkeiten der Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter entstehen. Unternehmen, die diesen Wechsel nicht vollziehen oder zu langsam vorantreiben, werden einen Wettbewerbs­nachteil erleiden.