Als Frederick Taylor im Jahr 1912 seine wegweisenden Prinzipien des wissenschaftlichen Managements veröffentlichte, waren die meisten beruflichen Tätigkeiten banal und auf endlose Wiederholungen ausgelegt; Arbeiter*innen und Angestellte sollten so wenig denken wie möglich. Führungskräfte zerlegten deshalb jede Aufgabe in die grundlegenden Komponenten, standardisierten auf dieser Basis das Verhalten der Arbeiter und eliminierten damit Wahlmöglichkeiten sowie Flexibilität. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wurden zu produktiven, wenn auch ihrer Arbeit entfremdeten Maschinen.

Von Tomas Chamorro-Premuzic und Mara Swan

Heute jedoch verlangen die meisten beruflichen Tätigkeiten das genaue Gegenteil: Mitarbeiter*innen sind auf ihre Fähigkeit angewiesen, zu lernen und so neue Qualifikationen und Erfahrungen zu erwerben, selbst wenn diese in keiner offensichtlichen Verbindung mit den aktuellen beruflichen Aufgaben stehen. Wie die wissenschaftliche Forschung immer wieder betont, hängt die Arbeitsmarktfähigkeit – die Fähigkeit also, einen gewünschten Arbeitsplatz zu erlangen und zu halten – nicht länger davon ab, was der Einzelne bereits weiß oder kann, sondern davon, was er wahrscheinlich lernen wird.

Anders ausgedrückt:
Eine hohe Sicherheit in der beruflichen Laufbahn fußt auf der Arbeitsmarktfähigkeit eines Mitarbeiters und hängt somit direkt von dessen Lernbereitschaft ab.

Eric Schmidt merkt etwa an, dass eine wesentliche Säule von Googles Rekrutierungsstrategie darin besteht, „learning animals“ einzustellen. Gemeint sind Menschen, die unheimlich gern Neues lernen und sich regelmäßig weiterbilden. Recruiter von Ernst & Young (EY) formulieren es so: „Um im Bewerbungsprozess positiv aufzufallen, müssen Kandidat*innen nicht nur technisches Wissen in ihrem Fachgebiet zeigen, sondern auch eine Leidenschaft dafür an den Tag legen, die richtigen, aufschlussreichen Fragen zu stellen, mit denen unsere Kunden tiefergehende Erkenntnisse gewinnen und somit innovativer werden können.“

Leider haben viele Unternehmen diese Realität noch nicht verinnerlicht. Daher widmen sie akademischen Qualifikationen und Fachwissen zu viel Aufmerksamkeit. Es erscheint, als ob berufseinsteigende Menschen auf der Universität tatsächlich alles lernen, was sie für den heutigen Arbeitsmarkt wirklich brauchen. Zwar befördert Lernbereitschaft auch die akademische Performance, doch ein berufsqualifizierender Abschluss bedeutet noch längst nicht, dass der Mitarbeitende auch am Arbeitsplatz lernbereit ist.

Zunächst einmal ist das Lernen im Rahmen der Berufsausübung sehr viel weniger strukturiert und formelhaft als an der Universität. Entsprechend müssen Mitarbeiter*innen die Spannung zwischen kurzfristigen Anforderungen an Effizienz und Produktivität und dem langfristigen Streben nach intellektuellem Wachstum ausgleichen. „Lebenslanges Lernen“ ist ein beliebtes Thema und es werden Jahr für Jahr Unsummen für Bildungsmaßnahmen ausgegeben. Doch wissenschaftliche Studien legen nahe, dass die meisten Fortbildungsprogramme der Unternehmen keinen langfristig positiven Effekt auf die Job-Performance der betroffenen Mitarbeiter haben.

Wie können Führungskräfte also die Lernbereitschaft am Arbeitsplatz besser fördern?

3 Aspekte, um die Lernbereitschaft am Arbeitsplatz zu steigen:

Eine Auswahl treffen 

Unternehmen sollten keine Fort- und Weiterbildungsressourcen auf Mitarbeiter*innen verschwenden, die noch keine Lernbereitschaft gezeigt haben – auch wenn sie anderweitig qualifiziert, effizient in der Teamarbeit und produktiv sind.

Um die begrenzten Investitionen in Fort- und Weiterbildung optimal zu nutzen, sollten sich Unternehmen auf die Mitarbeit*innen mit hoher Lernbereitschaft konzentrieren: diejenigen, die neugierig, wissensdurstig und ernsthaft daran interessiert sind, das eigene Wissen zu erweitern. Ähnlich, wie einige Menschen mehr von Coaching profitieren als andere. So lassen sich Menschen, die bescheidener, offener für Feedback und ehrgeiziger sind, aufgrund ihres wissenshungrigen Geistes besser fortbilden.

Hegen und pflegen

Führungskräfte, die möchten, dass ihre Mitarbeitenden lernen, sollten mit gutem Beispiel vorangehen. Wir haben alle grundsätzlich zu wenig Zeit, doch Menschen mit hoher Lernbereitschaft schaffen sich den Raum, um neue Dinge zu lernen.  

Welches Buch haben Sie zuletzt gelesen, das Ihren Horizont erweitert hat? (Artikel, die Ihre Freunde auf Facebook teilen, zählen nicht.) Wann haben Sie sich das letzte Mal Zeit genommen, um sich mit einer anderen Branche auseinanderzusetzen? Wann haben Sie sich zuletzt mit jemanden über Themen unterhalten, die nicht zu Ihrem Fachgebiet gehören? Wie sehr bemühen Sie sich, ihre übliche Arbeitsroutine zu hinterfragen und zu durchbrechen? Wie oft fragen Sie nach dem Warum?

Es wirkte wie ein Paradox, doch es ist durchaus möglich, dass der permanente Zugang zu Informationen unsere natürliche Neugierde und unseren Wissenshunger dämpft. Die heutige Informationsflut hat auf unsere Lernbereitschaft ähnliche Auswirkungen wie Fast Food auf unsere Ernährung: Sie ist ein allgegenwärtiges Laster ohne echten Nährwert und mit dem Potenzial, gesunde Nahrung fade schmecken zu lassen.  

Eine hohe Lernbereitschaft ermöglicht, sich tiefer in einen Bereich einzuarbeiten und so Informationen in tatsächliche Expertise zu übersetzen. Das ist der wesentliche intellektuelle Unterschied zwischen Menschen, die lediglich online gehen und denen, die dabei smarter werden. 

Belohnen

Wer das Verhalten von Menschen ändern möchte, muss ihnen zeigen, dass es ernst gemeint ist. Es reicht nicht aus, einfach nur neugierige Menschen anzustellen und darauf zu hoffen, dass diese so viel Lernbereitschaft zeigen wie man selbst. Es ist erforderlich sie auch für ihren Lerneifer zu belohnen. 

Eine der besten Belohnungen für besonders lernwillige Menschen ist es, ihnen neue Herausforderungen zu bieten, in denen sie ihre Lernbereitschaft produktiv einsetzen und ihre Qualifikationen und Erfahrungen erweitern können. So profitieren sie selbst und das Unternehmen auch.

Ein anderer Vorschlag wäre, Mitarbeiter*innen erst dann zu befördern, wenn sie ausreichend Erfahrungen in anderen Arbeitsbereichen des Unternehmens als dem eigenen gesammelt haben. 

Zum Beispiel ist es möglich Personen zu belohnen, die Veranstaltungen oder andere Aktivitäten zur Förderung der Lernbereitschaft im Unternehmen organisieren. Das sind beispielsweise interne Konferenzen, Vorträge mit externen Rednern und die Verbreitung von Informationen, die intellektuell stimulierend wirken und die potenziell neugierig machen. Selbst einfache Dinge – wie das Schreiben eines Blogs, das Teilen von Artikeln in sozialen Netzwerken oder Empfehlungen zu Büchern oder Filmen – können belohnt werden. 

Menschen unterscheiden sich in ihrer natürlichen Neugier und Lernfähigkeit. Doch auch der Kontext bestimmt, wieviel Lernbereitschaft Einzelne an den Tag legen. So sollten Unternehmenslenker und Führungskräfte der höchsten Ebene den klaren Auftrag erhalten, die Lernbereitschaft ihrer Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen zu verbessern. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle beim Schaffen des richtigen Arbeitsklimas sowie beim Aufbau und in der Pflege der Unternehmenskultur. Entsprechend sind sie entweder Katalysator oder Hindernis für die Lernbereitschaft der Mitarbeit*innen.

Tomas Chamorro-Premuzic ist Professor für Wirtschaftspsychologie und lehrt am University College London sowie der Columbia University Wirtschaftspsychologie. Zudem ist er Fakultätsmitglied der Columbia University New York. Bei der ManpowerGroup ist er Chief Innovation Officer.

Mara Swan ist Human Capital Expert/Board Member bei Bader Rutter. Bei der ManpowerGroup war sie Executive Vice President Global Strategy and Talent.

Die anerkannte Expertin für das Personalwesen engagierte sich zudem als stellvertretende Vorsitzende im Global Agenda Council des Weltwirtschaftsforums für Geschlechtergerechtigkeit. Sie ist Mitglied der National Academy for Human Ressources und sitzt im Vorstand des Personnel Roundtable sowie der HR Policy Association.