Anfang Januar werden von der Geschäftsführung Jahresziele formuliert, die richtungsweisend für die Mitarbeitenden sind. Doch diese verlieren die Ziele im Laufe des Jahres oft aus den Augen und erreichen sie deshalb nicht. Ein solcher Führungsstil ist äußerst uneffektiv. Mit der Methode namens „Objectives and Key Results“ (OKR) schwappte eine vielversprechende Alternative aus dem Silicon Valley nach Europa herüber.
Erfahren Sie, was es mit der OKR-Methode auf sich hat
Durchbruch mit 40 Jahren Verspätung
Die OKR-Methode ist nichts Neues. Intel-Mitgründer Andrew Groove führte den Grundsatz bereits in den 1970er Jahren in seinem Unternehmen ein. In den 1990er Jahren wurden Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin auf die Methode aufmerksam und implementierten OKR 1999 in ihrem Unternehmen. Das Verfahren hat bis heute bei Google Bestand. Weltweite Aufmerksamkeit erlangte es jedoch erst durch die Erwähnung im 2014 erschienen Buch „How Google works“ sowie den interessanten Vortrag von Rick Klau, Partner bei Google Ventures. Heute vertrauen zahlreiche Unternehmen aus dem Silicon Valley auf die agile Führungsmethode. Auch viele deutsche Unternehmen wie beispielsweise die Hotel-Suchmaschine Trivago oder der Online-Versandhändler Zalando sind auf den OKR-Zug aufgesprungen.
Transparente und flexible Führung
Wie der Name bereits vermuten lässt, setzt sich die Vorgehensweise aus Zielen (Objectives) und Kernergebnissen (Key Results) zusammen. Ein Unternehmen legt übergeordnete Ziele fest und formuliert maximal vier konkrete Kernergebnisse, um dieses Ziel zu erreichen. Diese Ziele werden nicht einfach vom Management vorgegeben, sondern in Zusammenarbeit mit der Belegschaft definiert. Der Chef gibt lediglich die übergeordnete Richtung vor, in die sich die Firma entwickeln soll. Über die genaue Umsetzung entscheiden die einzelnen Abteilungen selbst.
Dadurch können sich die Mitarbeiter mit ihren Zielen und den damit zusammenhängenden Aufgaben stärker identifizieren. Auch der Zeitraum ist anders festgelegt. Um flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, gelten die Ziele jeweils für ein Quartal. Das Management beschränkt sich dabei auf maximal fünf Ziele, um die vorhandenen Ressourcen effektiv einzusetzen. Die OKR der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter sind dabei jederzeit von allen einsehbar. Damit soll sich die Kommunikation untereinander verbessern und Doppelarbeit vermieden werden. Im Artikel „Ziele und Schlüsselergebnisse“ vom Handelsblatt lesen Sie, wie konkrete Ziele und Kernergebnisse in der Praxis aussehen können.
Entweder ganz oder gar nicht
Um von diesen Vorteilen profitieren zu können, braucht es eine Grundsatzentscheidung des Managements. Wenn einzelne Abteilungen nach der OKR-Methode arbeiten, die Kollegen von nebenan jedoch ganz andere Prinzipien verfolgen, verpuffen die Vorteile der verbesserten Kommunikation und effektiveren Ressourcennutzung. Darüber hinaus ist es wichtig, die Ziele nicht zu hochzustecken. „Es nicht darum, zehn Prozent besser zu werden, sondern zehnmal so gut wie bisher“, sagt Marco Alberti, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Murakamy.
Doch wenn die gesteckten Ziele nicht ansatzweise erreicht werden können, sorgt das für Frust bei den Mitarbeitern. Diese benötigen zudem ausführliche Schulungen, wenn das Prozedere neu implementiert wird. Lesen Sie mehr zu weiteren Risiken und Nachteile der OKR-Methode.
