Millionenschwere IT-Projekte, die trotz jahrelanger Vorbereitung und Umsetzung scheitern, sind leider keine Ausnahmen. In den meisten Fällen haben gestiegene Budgets und überzogene Zeitpläne bereits so viel verbrannte Erde hinter­lassen, dass das gesamte Projekt unter keinem guten Stern mehr steht. Wenn dann beispiels­weise die lange geplante neu eingeführte Software von den Mitarbeitern nicht oder nicht in vollem Umfang genutzt wird, hat es die IT noch schwerer, für künftige Projekte die Zustimmung zu bekommen.

Warum scheitern so häufig gut gemeinte und durchaus sinnvolle IT-Projekte?

Ungenaue Zielsetzung

Was genau will das Unternehmen durch das Projekt erreichen? Haben sich die Bedürfnisse – und damit die Ziele – im Projekt­verlauf vielleicht geändert und müssen angepasst werden? Gerade bei Groß­projekten, deren Umsetzung Jahre benötigt, können sich die Rahmen­bedingungen verändern und ein Nachjustieren nötig machen. Achten Sie daher bei der Definition des Projekt­auftrags auf eine Ziel­beschreibung nach dem SMART-Prinzip: Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timely. Passen Sie die Zielbeschreibung in Abstimmung mit Ihren Vorgesetzten entsprechend an.

Stakeholder nicht abgeholt

Ein IT-Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn am Ende die Anwender davon profitieren. Aber wer wird davon betroffen sein? Welche nicht direkt im Projekt involvierten Zielgruppen gibt es möglicherweise? Betreiben Sie zu Beginn eines jeden Projekts eine ausführliche Analyse aller möglichen Stakeholder. Dies gilt auch für solche, die eventuell erst zu einem späteren Projekt­zeitpunkt relevant werden. Wenn Sie alle Stakeholder kennen und Interessen­gruppen identifiziert haben, informieren Sie diese kontinuierlich über den Projektverlauf, Erfolge und Rückschläge.

Organisation verzettelt

Es ist egal, ob Sie sich für eine klassische oder eine agile Projekt­management-Methode entscheiden. Wichtig ist es, die Komplexität der anfallenden Aufgaben zu reduzieren. Unterteilen Sie das Projekt in möglichst viele Einzel­schritte und ordnen Sie Aufgaben ganz klar den Teams, einzelnen Mitarbeitern oder externen Fachleuten zu. Jeder abgeschlossene Teilschritt ist ein Erfolgs­erlebnis, welches wiederum an die Stake­holder und Interessen­gruppen kommuniziert werden kann.

Mangelnde Flexibilität

Im Verlauf eines IT-Projekts kommt es immer wieder zu Änderungs­wünschen, die den Projekt­ablauf maßgeblich beeinflussen. So verzögert sich beispiels­weise der Projekt­start wegen zu spät erfolgter Budget-Freigabe, wobei die Roll-out-Termine nicht angepasst wurden. Oder der Auftrag­geber formuliert neue Anforderungen. Deshalb müssen Änderungs­wünsche nach einem klar definierten Prozess aufgenommen, analysiert, bewertet, priorisiert und geplant werden. Die daraus entstehenden Konsequenzen wie beispiels­weise verschobene Deadlines haben Stakeholder und Projektteam gemeinsam zu verstehen und nötige Handlungen zu definieren.

Ungenaue Abnahmeprozesse

Legen Sie direkt zu Projektbeginn den Abnahme­prozess für die Spezifikation und den User Acceptance Test (UAT) fest. Dazu gehört auch eine genaue Dokumentation der Fehler und Nachbesserungen. Erst mit der Abnahme endet die Implementierungs- und beginnt die Betriebsphase. Optimal ist es, wenn der erfolgreiche Abschluss vordefinierter Testfälle automatisch zur System­abnahme und damit zur Entlastung des Projekt­leiters führt.