Wir brauchen mehr Frauen in Führungs­positionen. Diese Tatsache ist in der Unternehmens­welt allseits bekannt. Einige Menschen sind der Meinung, das Problem der Ungleichheit sei inzwischen gelöst – doch die Datenlage zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Frühere Studien haben zwar die Problematik aufgezeigt, doch oft ohne konkrete Lösungs­vorschläge zu unterbreiten.

Dies wollten wir ändern. Die ManpowerGroup wurde von der “Women's Business Enterprise National Council (WBENC)” als “Top Corporation for Women Business Enterprises” geehrt. Wir wissen, wie wichtig Frauen­förderung in Unternehmen ist und kennen die konkreten Schritte, die zum Erfolg führen. Von unseren Mitarbeiter*innen und weiteren Unternehmen wollten wir wissen, wie sich die Gleich­stellung von Frauen beschleunigen lässt. Das Ziel war die Erarbeitung praxis­orientierter Empfehlungen. Diese sollen Unternehmen dabei helfen, den Durchbruch zu schaffen, um sich der bewussten Gleich­stellung zu nähern.

Eine qualitative Studie erfolgte im Rahmen von Tiefen­interviews mit 222 Führungskräften weltweit. Die Stichprobe umfasste Unternehmen mit mehr als 500.000 Angestellten in 25 Ländern. Befragt wurden weibliche und männliche Nachwuchs­führungs­kräfte und etablierte Führungs­kräfte im Alter von 28 bis 59 Jahren.

Das resultierte in eindeutigen Schluss­folgerungen: Anstatt unaufhaltsam über „Diversity“ zu reden, sind konkrete Schritte umsetzen. Nur dann lassen sich auch konkrete Ergebnisse erzielen. Um den Weg für mehr Frauen in Führungs­positionen schneller freizumachen, ist folgender Leitfaden entstanden.

7 praktische Tipps für mehr weibliche Führungskräfte in Unternehmen

1. Ändern Sie Ihre Haltung

Wenn Sie selbst nicht dahinter­stehen, wird sich auch nichts ändern. Wandel muss authentisch sein. Andernfalls vermitteln Sie den Eindruck, dass es sich bloß um eine kurzzeitige Masche handelt. „Sie alle können in diesem Unternehmen eine Führungs­rolle übernehmen, wenn Sie es nur wollen. Ihnen stehen alle Möglichkeiten offen.“ Jonas Prising, Chairman & CEO, im Gespräch mit 16 weiblichen Nachwuchs­führungs­kräften.

2. Die Verantwortung muss bei der Unternehmens­leitung liegen. Delegieren Sie diese Aufgabe nicht

Der CEO muss die Verantwortung für dieses Thema übernehmen. Gender­gerechtigkeit lässt sich nicht an die HR-Abteilung delegieren. Wenn das Engagement authentisch und im Einklang mit der Unternehmens­strategie sein soll, hat die Führungs­spitze die Veränderungen anzustoßen. Sie hat mit gutem Vorbild vorangehen, die HR-Abteilung kann diesen Prozess unterstützen. Letztlich muss der CEO an dieses Ziel glauben und es verkörpern, denn der CEO muss den Wandel von der Unternehmens­spitze aus anstoßen.

3. Fragen Sie sich: „Warum eigentlich nicht?“

Zeigen Sie mehr Mut bei der Nachfolge­planung. Anstatt zu sagen: „Sie hat nicht genügend Erfahrung“, sollten Sie sich fragen: „Wie können wir zu ihrem Erfolg beitragen?“ Stellen Sie alther­gebrachte Ansichten infrage. Wenn Sie an etwas glauben, dann können Sie es auch verwirklichen.

Wir müssen uns auch der Frage stellen, ob Frauen in unserer Nachfolge­planung ausreichend berücksichtigt werden. Wenn die Antwort nein lautet, warum ist dies der Fall? Was können wir tun, um den weiblichen Führungs­nachwuchs aufzubauen? Es geht also um konkrete Schritte.

4. Stellen Sie Mitarbeiterinnen ein, die sich für andere Menschen interessieren.

Diese Mitarbeiterinnen werden sich dafür einsetzen, dass das vorhandene Potenzial ausgeschöpft wird – auch das der Frauen. Diese sind offen dafür, neue Strategien zur Erreichung einer Work-Life-Balance zu entwickeln. Sie beurteilen Leistung anhand von Qualität und Ergebnissen und nicht aufgrund von physischer Anwesenheit. Diese werden Menschen unterstützen, die ihre Karriere phasen­weise planen und organisieren und nicht bloß die Karriereleiter erklimmen wollen.

5. Setzen Sie sich für eine Kultur der bewussten Gleichstellung ein.

Maßnahmenpläne allein reichen nicht aus und auch wenn sie standardisiert sind, führen sie nicht zum Erfolg. Das haben die letzten drei Jahrzehnte gezeigt. Mit Maßnahmen­plänen lassen sich keine Verhaltens­­änderung und kein ausgeglichenes Geschlechter­verhältnis erreichen. Tatsächlich können solche Programme eine selbst­zufriedene Haltung fördern, bei der Aktivitäten statt Erfolge belohnt werden.

Die leitenden Führungskräfte und Top-Entscheider haben sich für die Schaffung einer Kultur der Gleichstellung einzusetzen. Die HR-Abteilung kann den Wandel unterstützen und Schulungen können das Bewusstsein der Mitarbeitenden schärfen. Die Unternehmens­kultur selbst ist von der Führungs­riege zu verändern. Schaffen Sie eine Unternehmens­kultur, in der bewusst über Gleich­stellung nachgedacht wird – so, als wäre es ein Unternehmensziel.

6. Seien Sie konkret: Wann und wo sind Frauen gefragt?

Es reicht nicht aus, einfach nur den Frauen­anteil zu erhöhen. Frauen und Männer müssen auf allen Unternehmens­ebenen und in allen Geschäfts­bereichen präsent sein. Führungs­kräfte haben genau darüber informiert zu sein, in welchen Bereichen Frauen gefragt sind. Eine zahlen­mäßige Teilhabe allein reicht nicht. Sie führt zu sogenannten Pink Ghettos, d. h. einer hohen Frauen­dichte in der Personal­abteilung, der Unternehmens­kommunikation und anderen „weichen“ Aufgaben­bereichen. Demgegenüber die Bereiche mit operativer Verantwortung sowie Verantwortung für Gewinn- und Verlust. Um erfolgreich zu sein, benötigen Frauen Coaching, Förderung, Erfahrung und Möglichkeiten der Teilhabe.

7. Schaffen Sie Transparenz, setzen Sie messbare, realistische Ziele.

Unternehmerisches Handeln definiert sich über Ergebnisse und Ziele. Jede Einstellungs- und Beförderungs­entscheidung lässt sich rechtfertigen. Doch wenn solche Entscheidungen nicht zum Durchbruch verhelfen, dann ist auch das Ziel der Gleichstellung und Gender­gerechtigkeit nicht erreichbar.

Kommunizieren Sie Ihre Fachkräfte­strategie und machen Sie transparent, was sich in welchem Zeitrahmen verändern soll. Behandeln Sie die Nachwuchs­förderung wie ein strategisches Projekt oder ein wichtiges Investment. Wirkliche Veränderungen brauchen Zeit, Konzentration und Disziplin. „Wichtig sind klar definierte Ziele und Erwartungen, ein strukturierter Validierungs­prozess und ein formales Feedback-Verfahren.

Fazit:

Alle in der Arbeitswelt teilnehmenden Menschen werden zunehmend flexibler. Unsere ehemals persönlichen Kommunikations­geräte sind zu unentbehrlichen Arbeits­geräten geworden. Dadurch entstehen neue Möglichkeiten. Reine Büro-Präsenzzeit ist genauso ein Relikt aus der Vergangenheit, wie Bedenken gegenüber Frauen mit Familie in Führungs­positionen. Leider ist beides in vielen Unternehmen noch Realität. Bei uns im Unternehmen arbeiten viele Frauen in Teilzeit UND machen gleichzeitig Karriere - weil die Unternehmenskultur das fördert, genauso wie Gender­gleichheit. Das macht dann den entscheidenden Unterschied.